所有的企业所有者和管理者，既不要高估了自己的决心，也不要躺平不作为，也不要以阴谋和制衡取代了公司治理。

　　我感觉已经很难用财务语言解释一个财务名词，或者某些财务问题本来就是财务外衣下的管理问题。业财融合成为了一个话题，证明中国的本土企业已经成长发展到了一定阶段。

　　业财融合是指企业管理水平的一种状态，是指财务数据和思路来制定、监督和评价业务全过程的状态，包括战略规划，年度预算，定期预测，报价，投融资等。

　　1、财务和业务人员互为认同和理解，能力上互恰（比如财务总监有业务工作背景，业务总监的财务水平超过基层财务人员）；

　　2、公司业务全流程信息系统贯通，公司全年的管理会议的设置和会议内容，围绕关键财务指标进行，业务内容作为实现财务指标的手段；

　　成熟伟大的企业，没人会说业财融合，或者没人认为这是一个需要关注的问题。因为在他们成为成熟伟大企业之前，他们已经经历且完成了业财融合的过程。

　　14年前，我曾经供职的一个500强公司，业务总裁要是不能把财务数据说得清清楚楚，都不好意思出来开会；人人都是财总，任何提议和计划全部数字说话。

　　还是借用刘润《底层逻辑》里的思路：时代，战略，治理和管理。其中管理只是在个位上发挥作用，管理好但是战略差的企业，最后灰飞烟灭的太多了。

　　Start-up 公司，也没人会说业财融合，因为还没到那个阶段，生存问题尚未解决，谁有心情说管理提升？

　　我的一个同学要我推荐财务主管，他的企业刚融资完毕，对财务的要求是靠得住，信得过，别趁老大不留神，把钱卷走。在那里谈业财融合，也是很可笑的事情。

　　当中的企业，就是完成了从0到1的企业，完成了原始积累，要走向下一步的企业。这个阶段的企业，首先要想明白，自己以前是怎么成功的，是不是凭运气只有董事长心里知道。

　　但是有一点很确定，以后不可能一直靠运气，所以要用数字搞明白为什么。但是，往往管理会上会出现两种情形:

　　2、业务总监慷慨陈词，唾沫横飞的说一个业务计划，全程除了销售预测，没有成本和投资数据支撑。事后测算，该项目如果实施，绝对可以亏得血肉横飞。

　　上述情形如果存在，财务和业务经常互相指责，不懂财务的业务人员依然僭居高位，毫无业务领悟力和共情能力的财务总监还在颐指气使，这样的公司就没有完成业财融合，很难有下一步发展的潜力。

　　企业越初级，结构越扁平，便于最高领导事无巨细，一竿子到底。这样部门间的协作很难，大事小情要靠上面协调，财务部只是众多部门之一，一对多，怎么一一融合？

　　授权不是那张叫DOA的纸，而是权力的实际运作方式。扁平化的体系里，没有真正的授权。当然授权本身，也就是怎么授，并不是最核心的问题，授给谁才是。企业因此由差到好，分为三类:

　　2、不授权，靠几个人撑着：能维持多久算多久（嘉靖在严嵩，徐阶高拱之间搞平衡，恶心群臣20年）；

　　所以说到这里，大家应该可以理解，把业财融合等同数字化是不合理的，它应该是企业的全方位提升的自然结果，或者进一步提升的动力。

　　可能这么说的人，也不是真的不明白，而是如果想把业财融合作为一个种产品卖出去，只能将其窄化和具象化。

　　所有的企业所有者和管理者，既不要高估了自己的决心（如宋神宗），也不要躺平不作为（如道光皇帝），也不要以阴谋和制衡取代了公司治理（如嘉靖皇帝）。